El secreto del éxito de un proceso también puede estar dado por no iniciarlo si no están claras las especificaciones del producto final
La calidad de un producto o servicio es, por definición, el conjunto de los rasgos y características propias que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas.
Cuando un cliente nos encarga un trabajo debería determinar en su pedido un estándar de calidad que es el que aspira obtener. Ya se trate de encarar la construcción de una obra faraónica o de mandar a imprimir tarjetas personales, debería haber especificaciones claras (y por escrito) que respetar, ya que ese estándar (y no otro) es el nivel de calidad que se va a controlar y asegurar a lo largo de todo el proceso hasta la entrega.
Pero, ¿qué pasa si el cliente no es suficientemente claro o si no lo define en absoluto?. ¿Cómo se hace para satisfacer las expectativas del cliente si, en realidad, no las conocemos acabadamente? En primer término, no deberá iniciarse el trabajo y se deberá explicar claramente el por qué. Segundo, se deberá trabajar con el cliente (o más aún, como si fuéramos el cliente) hasta que el producto esté totalmente definido. Este trabajo puede ser lento e incluso desalentador en algunas organizaciones, pero resulta imprescindible para lograr el éxito buscado.
Reuniones de coordinación
Conceptos básicos para una herramienta fundamental
Aunque cada proyecto es diferente, como regla general puede establecerse que una reunión semanal de coordinación para evaluar la marcha del mismo es útil en tiempos de bonanza e imprescindible en momentos de crisis.
Como su nombre lo indica y aunque suene obvio, se trata de reunir en un mismo momento y lugar a todos los miembros del equipo del proyecto, como así también a los terceros involucrados en su desarrollo, para coordinar el accionar de todos en pos de lograr alcanzar el objetivo en tiempo y forma. Debe tenerse siempre presente que el tema único y excluyente del encuentro es la marcha del proyecto, es decir, es una reunión de “plan de trabajos”. No es una reunión para definir cómo se harán (técnicamente) las cosas ni para analizar cómo funciona el equipo (ambas cuestiones se tratarán en ámbitos o reuniones específicos).
No siempre todo el equipo podrá asistir, ya que el trabajo en el campo no puede descuidarse, pero es importante que todos los integrantes se sienten en la mesa periódicamente. Eso afianzará el compromiso con el objetivo general al tiempo que desarrollará, en cada individuo, el sentimiento de pertenencia al grupo. Y aquí es importante destacar que el Gerente debe hacer participar a todos los miembros que estén cerca de las decisiones, no importa su jerarquía.
Algunos consejos para tener en cuenta: la reunión debe ser en día y hora fijos (para que no haya que convocarla cada vez) y con horario riguroso de inicio y finalización de modo de forzar la productividad durante la reunión y, al mismo tiempo, para que todos tengan la oportunidad de organizar su trabajo antes y después de la misma.
Quien oficie de moderador (el Gerente del Proyecto o quien eventualmente lo haga) debe estar totalmente consustanciado con el plan de trabajos y no apartarse nunca del objetivo de la reunión.
Para hacerla más efectiva, es importante que todos los asistentes conozcan de antemano los temas que van a ser tratados y también que el moderador organice los tiempos que va a asignar a cada tema y a cada orador. Alguien debe ser designado para actuar como “secretario de actas” para que tome notas y para que redacte la minuta a posteriori. Por último y a fin de asegurar el cumplimiento de los compromisos contraídos, asegúrese de distribuir rápidamente a los asistentes dicha minuta con el status de los temas tratados, las responsabilidades distribuidas y los compromisos asumidos.
Aunque cada proyecto es diferente, como regla general puede establecerse que una reunión semanal de coordinación para evaluar la marcha del mismo es útil en tiempos de bonanza e imprescindible en momentos de crisis.
Como su nombre lo indica y aunque suene obvio, se trata de reunir en un mismo momento y lugar a todos los miembros del equipo del proyecto, como así también a los terceros involucrados en su desarrollo, para coordinar el accionar de todos en pos de lograr alcanzar el objetivo en tiempo y forma. Debe tenerse siempre presente que el tema único y excluyente del encuentro es la marcha del proyecto, es decir, es una reunión de “plan de trabajos”. No es una reunión para definir cómo se harán (técnicamente) las cosas ni para analizar cómo funciona el equipo (ambas cuestiones se tratarán en ámbitos o reuniones específicos).
No siempre todo el equipo podrá asistir, ya que el trabajo en el campo no puede descuidarse, pero es importante que todos los integrantes se sienten en la mesa periódicamente. Eso afianzará el compromiso con el objetivo general al tiempo que desarrollará, en cada individuo, el sentimiento de pertenencia al grupo. Y aquí es importante destacar que el Gerente debe hacer participar a todos los miembros que estén cerca de las decisiones, no importa su jerarquía.
Algunos consejos para tener en cuenta: la reunión debe ser en día y hora fijos (para que no haya que convocarla cada vez) y con horario riguroso de inicio y finalización de modo de forzar la productividad durante la reunión y, al mismo tiempo, para que todos tengan la oportunidad de organizar su trabajo antes y después de la misma.
Quien oficie de moderador (el Gerente del Proyecto o quien eventualmente lo haga) debe estar totalmente consustanciado con el plan de trabajos y no apartarse nunca del objetivo de la reunión.
Para hacerla más efectiva, es importante que todos los asistentes conozcan de antemano los temas que van a ser tratados y también que el moderador organice los tiempos que va a asignar a cada tema y a cada orador. Alguien debe ser designado para actuar como “secretario de actas” para que tome notas y para que redacte la minuta a posteriori. Por último y a fin de asegurar el cumplimiento de los compromisos contraídos, asegúrese de distribuir rápidamente a los asistentes dicha minuta con el status de los temas tratados, las responsabilidades distribuidas y los compromisos asumidos.
Hechizo del tiempo
Pocas cosas son, en un proyecto, tan previsibles como el transcurrir del tiempo. Sin embargo, muchas veces la inexperiencia hace suponer que tal vez se pueda modificar el inexorable devenir en provecho propio
El tiempo ha fascinado y desafiado al hombre desde el mismo día en que tuvo conciencia del mismo, cuando homínidos poco más inteligentes que una piedra comenzaran a hollar este planeta.
Tal vez porque la mayor certeza con la que contamos como especie es que a un día le seguirá otro y otro llegará después de ese (y así hasta que el sol se apague), es que el hombre siempre ha soñado con poder modificar esa ley implacable.
En este punto, seguramente los lectores se estarán preguntando a qué viene semejante burdo brochazo de filosofía existencial barata en blog tan específico. La respuesta es que, a pesar de lo obvio que debería resultar, una de las tareas permanentes y recurrentes del Gerente de Proyecto es convencer -generalmente, a propios y extraños- de que el tiempo no es maleable ni elástico.
¿Cuántas veces el proyecto, hábil y lógicamente trazado en un plan de trabajos por el Project Manager es herido de muerte por las demoras en tomar una decisión, por ejemplo? ¿Cuántas otras es la incorrecta estimación de la duración de una tarea o del impacto de ella sobre el resto, la causa de un fracaso estrepitoso?
Lamentablemente, no hay receta para ser eficaz en la evaluación, cual no sea la que se aprende a partir de la mismísima experiencia. Es que, para ponerlo en otros términos, es el tiempo transcurrido el que enseña a medir correctamente el tiempo por venir.
Por ello, los proyectos completados exitosamente junto con la reflexión y el aprendizaje a partir de las dificultades superadas son, para los que integramos OMi, una de las herramientas más importantes que ponemos sobre la mesa al sentamos a estudiar cada nuevo emprendimiento.
Hasta la próxima...
GUSTAVO PÉREZ MILANO
El tiempo ha fascinado y desafiado al hombre desde el mismo día en que tuvo conciencia del mismo, cuando homínidos poco más inteligentes que una piedra comenzaran a hollar este planeta.
Tal vez porque la mayor certeza con la que contamos como especie es que a un día le seguirá otro y otro llegará después de ese (y así hasta que el sol se apague), es que el hombre siempre ha soñado con poder modificar esa ley implacable.
En este punto, seguramente los lectores se estarán preguntando a qué viene semejante burdo brochazo de filosofía existencial barata en blog tan específico. La respuesta es que, a pesar de lo obvio que debería resultar, una de las tareas permanentes y recurrentes del Gerente de Proyecto es convencer -generalmente, a propios y extraños- de que el tiempo no es maleable ni elástico.
¿Cuántas veces el proyecto, hábil y lógicamente trazado en un plan de trabajos por el Project Manager es herido de muerte por las demoras en tomar una decisión, por ejemplo? ¿Cuántas otras es la incorrecta estimación de la duración de una tarea o del impacto de ella sobre el resto, la causa de un fracaso estrepitoso?
Lamentablemente, no hay receta para ser eficaz en la evaluación, cual no sea la que se aprende a partir de la mismísima experiencia. Es que, para ponerlo en otros términos, es el tiempo transcurrido el que enseña a medir correctamente el tiempo por venir.
Por ello, los proyectos completados exitosamente junto con la reflexión y el aprendizaje a partir de las dificultades superadas son, para los que integramos OMi, una de las herramientas más importantes que ponemos sobre la mesa al sentamos a estudiar cada nuevo emprendimiento.
Hasta la próxima...
GUSTAVO PÉREZ MILANO
La ley de Pareto y el análisis ABC
Dos herramientas básicas para la evaluación de proyectos
Cuando enfrentamos un nuevo proyecto y comenzamos a evaluar su desarrollo y definir las tareas necesarias para completarlo, estamos, de algún modo, frente a un cúmulo de situaciones más o menos problemáticas que deberemos ir resolviendo para llegar al éxito buscado. Debemos, mediante el estudio correcto de todas ellas, agruparlas por categoría, por importancia o por prioridad para comprender mejor el impacto de cada una sobre el resto y sobre el proyecto en su conjunto.
Existen dos métodos sencillos para proceder a tal categorización: la ley de Parteo y el análisis ABC.
En 1906, el economista italiano Vilfredo Pareto (foto) creó una fórmula matemática para describir la distribución desigual de la riqueza en su país, observando que el 20% de la población concentraba el 80% de la riqueza. Con esto estableció una ley que recibió su nombre, según la cual la desigualdad económica es inevitable en cualquier sociedad.
En 1951 el Dr. Joseph M. Juran, pionero del movimiento por la Calidad Total, aplicó este principio a su materia, estableciendo que "el 20% de algo siempre es responsable del 80% de los resultados”, lo que a partir de allí también se conoció como "Regla del 80/20".
Este concepto se ha ido universalizando y hoy se utiliza en muchas disciplinas diferentes. Su definición más actual dice que si se tiene un problema con muchas causas, el 20% de las causas resolverá el 80% del problema y el 80% de las causas solo resolverá el 20% del problema.
El valor de la Ley de Pareto es que nos recuerda que debemos dar preferencia al 20% que importa (los “pocos vitales” a diferencia de los “muchos triviales”) y que produce el 80% de los resultados. En el gerenciamiento de proyectos podemos decir, sin temor a equivocarnos, que el 20% de las tareas consumirá el 80% del tiempo o que el 80% de los recursos se utilizarán para completar el 20% de las tareas requeridas.
Volviendo al principio, entonces, usaremos la ley de Pareto al planificar nuestro proyecto y los trabajos a realizar para completarlo, evitando caer en una enumeración indiscriminada e interminable de tareas para, en cambio, enfocarnos en la identificación, estudio y detalle de las que componen ese 20% “esencial” que son el conjunto de tareas que, generalmente, consumirá el 80% del tiempo y de los recursos.El análisis ABC es otra forma de categorizar gran cantidad de datos, agrupándolos por importancia o prioridad. Así, en la categoría A entrarán los de más alta prioridad, en la B los de prioridad intermedia y en la C los de menor importancia.
Cuando enfrentamos un nuevo proyecto y comenzamos a evaluar su desarrollo y definir las tareas necesarias para completarlo, estamos, de algún modo, frente a un cúmulo de situaciones más o menos problemáticas que deberemos ir resolviendo para llegar al éxito buscado. Debemos, mediante el estudio correcto de todas ellas, agruparlas por categoría, por importancia o por prioridad para comprender mejor el impacto de cada una sobre el resto y sobre el proyecto en su conjunto.
Existen dos métodos sencillos para proceder a tal categorización: la ley de Parteo y el análisis ABC.
En 1906, el economista italiano Vilfredo Pareto (foto) creó una fórmula matemática para describir la distribución desigual de la riqueza en su país, observando que el 20% de la población concentraba el 80% de la riqueza. Con esto estableció una ley que recibió su nombre, según la cual la desigualdad económica es inevitable en cualquier sociedad.
En 1951 el Dr. Joseph M. Juran, pionero del movimiento por la Calidad Total, aplicó este principio a su materia, estableciendo que "el 20% de algo siempre es responsable del 80% de los resultados”, lo que a partir de allí también se conoció como "Regla del 80/20".
Este concepto se ha ido universalizando y hoy se utiliza en muchas disciplinas diferentes. Su definición más actual dice que si se tiene un problema con muchas causas, el 20% de las causas resolverá el 80% del problema y el 80% de las causas solo resolverá el 20% del problema.
El valor de la Ley de Pareto es que nos recuerda que debemos dar preferencia al 20% que importa (los “pocos vitales” a diferencia de los “muchos triviales”) y que produce el 80% de los resultados. En el gerenciamiento de proyectos podemos decir, sin temor a equivocarnos, que el 20% de las tareas consumirá el 80% del tiempo o que el 80% de los recursos se utilizarán para completar el 20% de las tareas requeridas.
Volviendo al principio, entonces, usaremos la ley de Pareto al planificar nuestro proyecto y los trabajos a realizar para completarlo, evitando caer en una enumeración indiscriminada e interminable de tareas para, en cambio, enfocarnos en la identificación, estudio y detalle de las que componen ese 20% “esencial” que son el conjunto de tareas que, generalmente, consumirá el 80% del tiempo y de los recursos.El análisis ABC es otra forma de categorizar gran cantidad de datos, agrupándolos por importancia o prioridad. Así, en la categoría A entrarán los de más alta prioridad, en la B los de prioridad intermedia y en la C los de menor importancia.
En otras palabras...
Hoy, Walt Disney (1901 - 1966):
"Cuando consideramos un proyecto, lo estudiamos realmente. No sólo la idea que está en la superficie sino todo lo concerniente al mismo. Y cuando finalmente lo iniciamos, confiamos y creemos en él a todo lo largo de su desarrollo. Tenemos confianza en nuestra habilidad para hacerlo bien y trabajamos duro para hacer el mejor trabajo posible".
"Cuando consideramos un proyecto, lo estudiamos realmente. No sólo la idea que está en la superficie sino todo lo concerniente al mismo. Y cuando finalmente lo iniciamos, confiamos y creemos en él a todo lo largo de su desarrollo. Tenemos confianza en nuestra habilidad para hacerlo bien y trabajamos duro para hacer el mejor trabajo posible".
"Si podemos soñarlo, podemos hacerlo"
"Es divertido hacer lo imposible"
Espacios planificados, espacios flexibles
La planificación del espacio de una organización (space planning, en inglés) hace rato que dejó de ser ubicar escritorios en un plano. Y cada día más, para llevarla a cabo, hace falta combinar conocimientos de arquitectura, ingeniería, ergometría, administración, recursos humanos, economía, acústica, iluminación y aún inmobiliarios.
Pero definitivamente el desafío más grande que debe afrontarse al planificar el espacio es lograr mantener su flexibilidad a lo largo del tiempo. De los escritorios de ayer a los puestos de trabajo de hoy existe un trecho mucho más largo que el mero cambio de una tapa lustrada a una forrada en laminado plástico..
Al mismo tiempo, las nuevas tecnologías y su impacto sobre la forma de trabajo de la gente han sido el motor que empujó muchos de los cambios que ocurrieron y no parece que la situación vaya a modificarse. Estantes que sobran porque los monitores de las PC ahora son chatos; cajones para carpetas colgantes que cada vez se usan menos; conductos bajo piso que cada vez deben conducir más cables (y éstos cada vez más sensibles) son sólo ejemplos de una realidad que cambia día a día.
Entrenados en la acción, en OMi somos capaces de diseñar y planificar para hoy y también para mañana, porque lo hacemos con la experiencia suficiente y la percepción abierta a los cambios de hábitos, de modo de trabajo y de equipamiento.
Pero definitivamente el desafío más grande que debe afrontarse al planificar el espacio es lograr mantener su flexibilidad a lo largo del tiempo. De los escritorios de ayer a los puestos de trabajo de hoy existe un trecho mucho más largo que el mero cambio de una tapa lustrada a una forrada en laminado plástico..
Al mismo tiempo, las nuevas tecnologías y su impacto sobre la forma de trabajo de la gente han sido el motor que empujó muchos de los cambios que ocurrieron y no parece que la situación vaya a modificarse. Estantes que sobran porque los monitores de las PC ahora son chatos; cajones para carpetas colgantes que cada vez se usan menos; conductos bajo piso que cada vez deben conducir más cables (y éstos cada vez más sensibles) son sólo ejemplos de una realidad que cambia día a día.
Entrenados en la acción, en OMi somos capaces de diseñar y planificar para hoy y también para mañana, porque lo hacemos con la experiencia suficiente y la percepción abierta a los cambios de hábitos, de modo de trabajo y de equipamiento.
¿Qué es la trazabilidad?
Trazabildad es conocer el origen y la secuencia de procedimientos y procesos que han permitido la obtención de un producto. Al registrar y sistematizar la información de todas y cada una de las etapas del proceso de ese producto, se asegura que la calidad requerida por las especificaciones de partida se mantenga inalterable a lo largo de todo el proceso.
Identificar un producto mediante un número de partida permite además a la industria farmacéutica, por ejemplo, alertar a la población rápidamente sobre una adulteración, sin tener que retirar la totalidad del producto del mercado.
Llevar la trazabilidad de las piezas que componen un automóvil permite al fabricante reponer o cambiar piezas defectuosas aún mucho después de que el vehículo fue vendido, sin tener que hacerlo con todos los que fabricó.
Pero no todos los ejemplos de trazabilidad sirven para cuando algo sale mal. Por ejemplo, la trazabilidad de los activos fijos de una empresa le permitirá rastrear y monitorear la ubicación de los mismos.
Del mismo modo, cuando enviamos una carta importante que queremos asegurarnos de que llegue a destino, podemos consultar por Internet cada uno de los pasos hasta que la misma se entrega al destinatario, mediante el talón con un código de barras que el correo nos entrega.
Identificar un producto mediante un número de partida permite además a la industria farmacéutica, por ejemplo, alertar a la población rápidamente sobre una adulteración, sin tener que retirar la totalidad del producto del mercado.
Llevar la trazabilidad de las piezas que componen un automóvil permite al fabricante reponer o cambiar piezas defectuosas aún mucho después de que el vehículo fue vendido, sin tener que hacerlo con todos los que fabricó.
Pero no todos los ejemplos de trazabilidad sirven para cuando algo sale mal. Por ejemplo, la trazabilidad de los activos fijos de una empresa le permitirá rastrear y monitorear la ubicación de los mismos.
Del mismo modo, cuando enviamos una carta importante que queremos asegurarnos de que llegue a destino, podemos consultar por Internet cada uno de los pasos hasta que la misma se entrega al destinatario, mediante el talón con un código de barras que el correo nos entrega.
Durmiendo con el enemigo
La ambigüedad es muchas veces la causa principal del fracaso de un proyecto
Evaluar de manera imprecisa o equivocadamente el alcance, los objetivos, los plazos y las tareas necesarias de un proyecto es, mucho más comúnmente de lo que se cree, la causa que lleva al mismo al más rotundo fracaso. Comenzar a transitar un proyecto en esas condiciones es como dormir con el enemigo en la misma cama.
El motivo por el cual un proyecto se evalúa equivocadamente es, en general, la falta de experiencia de quien lleva a cabo la tarea. No haber transitado proyectos similares, no conocer las herramientas adecuadas para el estudio del mismo, o no dedicarle el tiempo necesario a ese estudio, no son más que tres caras diferentes de la misma inexperiencia.
Muchas veces se olvida de que lo que no se piensa antes, difícilmente podrá arreglarse después y entonces se inicia el proyecto salteando esta importantísima etapa previa, pensando que aquel viejo dicho de que "las cargas se acomodan durante la marcha" va a ser la solución mágica a los problemas y a las dificultades que se pudieran presentar. Sin embargo, las consecuencias de la imprevisión y de la osadía no tardarán en aparecer.
Cuando no se definen con precisión los alcances de cada tarea y las especificaciones para su contratación y ejecución se producirá una pérdida de calidad. Si en cambio se falla en el cálculo de duraciones y se fijan mal los plazos parciales o las fechas de entrega, los costos nunca serán los presupuestados. Del mismo modo, la inadecuada utilización de los recursos impactará directamente en plazos y costos.
Finalmente, agreguemos que ninguna de estas dificultades se presentará en solitario; que cada una disparará a la siguiente y que todas se combinarán fatalmente para arruinarlo todo.
Para entonces, el proyecto estará dañado y la reparación de los daños no será incruenta para el equipo a cargo del proyecto, ya que indefectiblemente afectará la reputación y vida profesional futura de cada uno de sus integrantes.
En OMi, ante cada proyecto, ponemos en juego toda nuestra experiencia y habilidades profesionales para identificar y eliminar las ambigüedades y transformar lo que es al principio una suma de suposiciones en un emprendimiento encarrilado y con éxito asegurado al final del camino. Ése (así de simple; así de complejo) es nuestro compromiso.
Hasta la próxima...
GUSTAVO PÉREZ MILANO
Evaluar de manera imprecisa o equivocadamente el alcance, los objetivos, los plazos y las tareas necesarias de un proyecto es, mucho más comúnmente de lo que se cree, la causa que lleva al mismo al más rotundo fracaso. Comenzar a transitar un proyecto en esas condiciones es como dormir con el enemigo en la misma cama.
El motivo por el cual un proyecto se evalúa equivocadamente es, en general, la falta de experiencia de quien lleva a cabo la tarea. No haber transitado proyectos similares, no conocer las herramientas adecuadas para el estudio del mismo, o no dedicarle el tiempo necesario a ese estudio, no son más que tres caras diferentes de la misma inexperiencia.
Muchas veces se olvida de que lo que no se piensa antes, difícilmente podrá arreglarse después y entonces se inicia el proyecto salteando esta importantísima etapa previa, pensando que aquel viejo dicho de que "las cargas se acomodan durante la marcha" va a ser la solución mágica a los problemas y a las dificultades que se pudieran presentar. Sin embargo, las consecuencias de la imprevisión y de la osadía no tardarán en aparecer.
Cuando no se definen con precisión los alcances de cada tarea y las especificaciones para su contratación y ejecución se producirá una pérdida de calidad. Si en cambio se falla en el cálculo de duraciones y se fijan mal los plazos parciales o las fechas de entrega, los costos nunca serán los presupuestados. Del mismo modo, la inadecuada utilización de los recursos impactará directamente en plazos y costos.
Finalmente, agreguemos que ninguna de estas dificultades se presentará en solitario; que cada una disparará a la siguiente y que todas se combinarán fatalmente para arruinarlo todo.
Para entonces, el proyecto estará dañado y la reparación de los daños no será incruenta para el equipo a cargo del proyecto, ya que indefectiblemente afectará la reputación y vida profesional futura de cada uno de sus integrantes.
En OMi, ante cada proyecto, ponemos en juego toda nuestra experiencia y habilidades profesionales para identificar y eliminar las ambigüedades y transformar lo que es al principio una suma de suposiciones en un emprendimiento encarrilado y con éxito asegurado al final del camino. Ése (así de simple; así de complejo) es nuestro compromiso.
Hasta la próxima...
GUSTAVO PÉREZ MILANO
Rutina y disciplina
Cuando la rutina es un aliado y la disciplina para mantenerla la garantía del éxito
Paseaba un turista por la campiña inglesa, cuando llamó su atención una propiedad que descollaba sobre las demás por el verde césped que cubría varias hectáreas. Por largo tiempo estuvo nuestro amigo apoyado en la hermosa cerca de madera que limitaba con el camino, hasta que terminó llamando la atención del dueño de casa -que trabajaba a pocos metros-, quien se acercó sonriente.
Hechas las presentaciones de rigor, el turista alabó largamente la magnificencia de ese jardín imponente donde no había más que una suave y uniforme alfombra verde de pasto que todo lo cubría y de altura y trama tan uniforme y pareja que no parecía real.
Imaginando que detrás de tanta perfección se escondía la más avanzada tecnología en materia de semillas o de fertilizantes o de maquinaria utilizada para el corte preguntó cuál era el secreto. Por toda respuesta el hombre sólo dijo “Cortar el pasto y quitar los yuyos todas y cada una de las semanas del año durante los últimos... ¡¡¡trescientos años!!!”.
Es cierto, muchas veces el éxito depende de mantener una rutina de manera eficiente a lo largo de plazos prolongados.. Aunque la palabra “rutina” se haya convertido en sinónimo de aburrimiento y de falta de creatividad, no hay duda de que en muchos casos la obtención de un logro radica en una actitud repetida y constante acompañada con disciplina y rigor. Tanto detrás del mantenimiento de una usina eléctrica, por caso, como del diariero de la esquina que todas las mañanas distribuye las revistas a lo largo y alto de su puesto para que los clientes las vean -o en otros muchísimos otros casos-, está la rutina como modo de acción y la disciplina para llevarla a cabo como la garantía del éxito buscado.
Paseaba un turista por la campiña inglesa, cuando llamó su atención una propiedad que descollaba sobre las demás por el verde césped que cubría varias hectáreas. Por largo tiempo estuvo nuestro amigo apoyado en la hermosa cerca de madera que limitaba con el camino, hasta que terminó llamando la atención del dueño de casa -que trabajaba a pocos metros-, quien se acercó sonriente.
Hechas las presentaciones de rigor, el turista alabó largamente la magnificencia de ese jardín imponente donde no había más que una suave y uniforme alfombra verde de pasto que todo lo cubría y de altura y trama tan uniforme y pareja que no parecía real.
Imaginando que detrás de tanta perfección se escondía la más avanzada tecnología en materia de semillas o de fertilizantes o de maquinaria utilizada para el corte preguntó cuál era el secreto. Por toda respuesta el hombre sólo dijo “Cortar el pasto y quitar los yuyos todas y cada una de las semanas del año durante los últimos... ¡¡¡trescientos años!!!”.
Es cierto, muchas veces el éxito depende de mantener una rutina de manera eficiente a lo largo de plazos prolongados.. Aunque la palabra “rutina” se haya convertido en sinónimo de aburrimiento y de falta de creatividad, no hay duda de que en muchos casos la obtención de un logro radica en una actitud repetida y constante acompañada con disciplina y rigor. Tanto detrás del mantenimiento de una usina eléctrica, por caso, como del diariero de la esquina que todas las mañanas distribuye las revistas a lo largo y alto de su puesto para que los clientes las vean -o en otros muchísimos otros casos-, está la rutina como modo de acción y la disciplina para llevarla a cabo como la garantía del éxito buscado.
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